何伟：“以金融服务创造价值”，是国泰君安对公司的定义。在中国经济结构性调整、经济脱虚向实大背景下，能否谈谈如何完成这一？
杨德红：“以金融服务创造价值”，是国泰君安的，也是初心，公司发布的《国泰君安共识》对此的解释是：“以专业金融服务促进实体经济发展，为客户创造价值，为社会增添福祉。”这与党的初心和一脉相承。为实现“以金融服务创造价值”，我们一直在不断努力，在国内一流的基础上打造世界一流投行。具体把握好四个方面：
一是把主动服务实体经济作为打造世界一流投行的根本立足点。我们围绕经济发展的不平衡不充分，确立金融服务着力点，积极服务企业参与“一带一”建设，疏通资金进入实体经济的管道；围绕“三去一降一补”，帮助企业提高竞争力、改善发展条件；聚焦消费升级、大健康、节能环保等行业，推动相关产业做强做大。
我们围绕全面小康，着力普惠金融和精准帮扶。加大小微企业、贫困地区企业支持力度，帮助解决融资难和融资贵问题；加强与四川普格、江西吉安、安徽潜山三县的结对帮扶，助力全面脱贫。
我们服务美丽中国，发展绿色金融。利用绿色债券、碳金融等金融工具，为绿色环保企业和环保事业提供融资并购等金融服务，助力绿色发展。
二是把带头防范金融风险作为打造世界一流投行的重要任务。我们全力贯彻风控，打造风控文化。公司把合规风控放在“首要核心竞争能力”的高度，合规风控已经从外部监管约束转变成为国泰君安人主动的约束。
我们打造了一个全覆盖、精细化的风控体系，建设统一的全面风险管理平台，实现风险信息共享；完善规章制度体系和授权管理办法，确保合规风控制度落地；落实《证券公司合规管理实施》，强化一线风控；借助金融科技提升合规风控管理效能。我们强化考核问责、落实责任追究，建立合规考核工作制度，细化考核指标。
三是把正确引领行业方向作为打造世界一流投行的实现途径。作为中国证券行业全面的领先者，我们将处理好三大关系：第一是买方业务和卖方业务的关系。国泰君安要通过自身的产业能力，帮助不同类型的优质实体企业，提供适合的优质综合金融服务；第二是深耕国内市场与布局国外市场的关系。国泰君安将继续以客户的需求为中心，不断提高客户所需的“走出去”和“引进来”的综合金融服务质量；第三是业务推进和能力建设的关系。国泰君安既保持行业领先的优良业绩，也会注重长效体制机制建设，不断巩固和提升发展后劲。
四是把切实加强党的领导作为世界一流投行的中国特色。国泰君安充分发挥党委领导核心作用，把党的领导融入公司治理。2017年，我们把党建工作要求写入公司章程，明确了党组织在公司治理中的地位，把加强党的建设和完善公司治理统一起来。未来，党委要进一步为公司把好正确方向、管好发展大局、抓好工作落实。
我们党管干部党管人才原则，大力培养、选拔过硬、作风优良、业务精通的人才，建设德才兼备并认同公司文化的高素质干部队伍；加强后备干部选拔、培养，优化干部队伍结构；办好国泰君安党校，发挥党校在干部队伍建设中的作用。
我们着眼于组织力建设，加强基层党建。提升基层班子的力，确保用新时代中国特色社会主义思想武装头脑；提升基层组织的执行力，提高党组织管大局、把方向、抓落实的能力。
何伟：国泰君安以客户为中心，有零售业务、机构业务两条线，您觉得从国泰君安的基因来讲，更适合做零售还是做机构？
杨德红：在两年多前，我们H股准备上市的时候，这就是一个必答题“你们公司的特点到底是什么？”后来我和同事一直在聊，我们认为不能刻意去找特点，公司的特点实际上是由客户赋予，由历史形成的。
国泰君安在历史发展上形成了一个相对均衡的业务格局，它的客户群体也相对均衡。此后，我们改变了想法，不再刻意去比标我们到底像高盛还是像美林。去年底，国泰君安完成了自己的“四梁八柱”构建，我们准备走自己的，这是围绕着“以客户为中心”这个基本原点，基于我们的价值观和战略目标。
从中国的市场情况来看，零售和机构业务的发展趋势是比较明显的，零售的趋势是财富管理；机构的趋势是专业化服务。零售市场有巨大的空间，市场现在已经从交易为主变成财富管理为主。我们的目标也非常明确，把个人金融的基本方略定位在财富管理。另外，个人客户行为机构的趋势非常明显，从去年公司的财务报表中可以看出，机构金融和个人金融的占比发生了变化，国泰君安的机构金融业务第一次大于个人金融业务。
何伟：中央深改组近期通过了《关于规范金融机构资产管理业务的指导意见》，国泰君安的资管业务规模已达8000多亿，国泰君安资管这么大的“船”如何根据相关指导意见推进资产管理业务方面的？
杨德红：实际上，我们在一年多前就开始调头，提出要进一步提升主动管理能力和主动管理资产的规模。所以我们的资管总规模在过去的一年多时间里仅微升，而主动管理规模上升了不少。（注：根据年报，2017年国泰君安资管的资产管理规模为8868.36亿元，较上年末增长4.77%。其中，主动管理资产规模3419.56亿元，较上年末增长11.80%，月均主动管理规模排名行业第3位。）
我们的方向和“资管新规”是一脉相承的。“资管新规”的核心是打破嵌套、打破刚兑、进行净值化管理，这是对资管行业的正本清源，它和国泰君安的业务逻辑完全一致。
另一方面，券商的资产管理第一次站在统一起跑线上，这对我们来讲是利好的。因为我们很多拳头产品都是净值管理产品，资本市场很适合净值管理，证券公司的客户也适合净值管理。
杨德红：国泰君安经营的原点是“以客户为中心”，因此，我们各类业务创新与转型，也都紧紧围绕客户需求的变化而展开。
我们建立了一整套零售客户服务体系，这个体系的核心就是突破传统以牌照为出发点的经营模式，聚合公司内与零售客户相关的各项服务资源与服务能力，同时通过金融科技应用、产品创新、团队能力升级，为客户提供订制化、高质量、便捷的综合金融服务。具体的方式有：第一，大力推行矩阵化的管理模式。从根本上改变以往面对客户的多样化金融需求，各条线、部门各自为战的局面，将国泰君安原有的优势业务、产品、工具等服务聚合在一起，统一面向客户提供服务，使公司部门之间、总公司与分公司之间形成合力。
第二，建立强大的智能服务平台。国泰君安现有零售客户900多万，加上APP用户，已经超过2000多万。要为如此庞大的群体提供个性化的综合金融服务，必须有强大的金融科技作为支持。国泰君安已完成搭建“科技+服务”双轮驱动的智能服务平台，运行效果良好。我们已经可以相对精确地为客户提供符合他们需求的服务和产品。
第三，在各类服务终端上进行重大创新。包括统一账户体系、理财规划系统、君弘灵犀智能服务、财富会员专属服务等。客户的体验，特别是自助化实现的综合金融服务的品质与效率，已经大幅提升。比如，通过一个账户、一套密码、一键登录，客户就可以享受国泰君安提供的综合金融服务，君弘灵犀可以智能化为客户提供全天候、全方位的场景化伴随式服务；君弘财富俱乐部，通过会员制运营模式，为客户提供一揽子家庭金融服务体验。
第四，建立一支高素质、高效能的客户服务团队。国泰君安在全国各地有近3000名投资顾问与客户经理，我们一方面通过强大的数字化支持系统、矩阵化的服务资源整合、全面培训体系为他们赋能，实现服务能力升级；另一方面又通过智能服务，将他们从低附加值、重复性的服务工作中解放出来，将宝贵的服务资源致力于为客户提供高度个性化的财富管理服务，充分满足客户多样化的金融需求。
何伟：中国证券业正在加大的步伐，外商投资证券公司征求意见稿、证券公司股权管理办法征求意见稿也都已发布。您怎么看待“一进一出”，在这个背景下，国泰君安又有什么思考？
杨德红：从角度来讲，中国发展的基因就是，投资银行得晚一点，但它必然会，这一点毋庸置疑。
这种对国泰君安来讲是压力更是动力，我们不会。因为公司间的竞争，首要是文化竞争，国泰君安的文化是先进的、有战斗力的；其次是服务的竞争和客户的竞争。我们是一家根植于中国，准备国际的综合投资银行，所以首先是服务中国客户，我相信国泰君安这方面长期的实践经验、构筑起的有效的体系、以及对于技术和产品上的投入，是完全有竞争力的。
对于中国的投资银行而言，外资投资银行的“入场”会造成压力，但动力更为强大，3-5年后，这个态势会非常明确。实际上，中国的服务业早就了，服务业的结果是谁能够围绕客户展业，谁能够获得客户的信任，谁就会获得最后的成功。这在中国的例子非常多，我相信在证券行业和投资银行业也不会例外。
关于走出去，国泰君安的步伐，是坚定和稳健的。我们的基本方略是跟随客户和务实推进，我们强调“以客户为中心”，我们的客户走到哪里，我们就跟到哪里。目前，我们对一些项目做了很深入的探讨；此外，我们也在归集机构服务体系中的客户海外需求。对客户需求了解得越准确，海外动作布局也会更准确。
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